Trong gần một thập kỷ tham gia vào các dự án quốc tế tại Nhật Bản, tôi đã quen thuộc với phong cách đàm phán đặc trưng tại đây. Tương tự như nhiều lĩnh vực khác, ngành tư vấn xây dựng ở Nhật Bản kết hợp cả cạnh tranh và hợp tác, nhằm tối ưu hóa thế mạnh của mỗi bên và hỗ trợ lẫn nhau.
Tại Việt Nam, quê hương tôi, lĩnh vực này đang chứng kiến những cơ hội phát triển vượt bậc chưa từng có. Chính phủ đang tích cực thúc đẩy nhiều dự án trọng điểm quốc gia, đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng, với bốn dự án nổi bật: đường sắt cao tốc (ĐSCT), đường sắt khổ 1.435 mm, mạng lưới đường bộ cao tốc và hệ thống cảng biển chiến lược. Trong số đó, dự án đường bộ cao tốc đang có tiến độ tốt nhất, hướng tới mục tiêu hoàn thành cơ bản 3.000 km trong năm nay.
Mặc dù cả ba dự án hạ tầng còn lại đều quan trọng, nhưng trong bối cảnh nguồn lực tài chính còn hạn chế, các nghiên cứu và khuyến nghị từ Liên Hợp Quốc, Ngân hàng Thế giới và nhiều viện nghiên cứu đều thống nhất quan điểm: ưu tiên phát triển cảng biển và đường sắt khổ 1.435 mm. Điều này không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế lớn mà còn tạo nền tảng cho công nghiệp hóa và tích lũy kinh nghiệm trong lĩnh vực đường sắt. Các quốc gia phát triển và Trung Quốc đều đã đi theo lộ trình này.
Từ Rotterdam đến Thượng Hải, từ Singapore đến Busan, các thành phố cảng thịnh vượng đã chứng minh rằng đầu tư vào các cảng biển lớn, đóng vai trò cửa ngõ chiến lược của chuỗi cung ứng, là một bước đi quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Các cảng như Hải Phòng, Cái Mép – Thị Vải, Vân Phong hay Liên Chiểu đều có tiềm năng trở thành “bệ phóng” cho logistics, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và thúc đẩy phát triển công nghiệp trong khu vực.
Đồng thời, việc nâng cấp đường sắt khổ 1.435 mm sẽ tăng cường kết nối giữa các trung tâm công nghiệp và cảng biển, tạo ra thói quen sử dụng đường sắt mới. Không chỉ tập trung vào trục Bắc – Nam, cần mở rộng các tuyến đường sắt Đông – Tây, kết nối vùng duyên hải với Tây Nguyên và miền núi phía Bắc, đặc biệt trong bối cảnh sáp nhập tỉnh. Bên cạnh ĐSCT, đường sắt thông thường cũng có thể thúc đẩy phát triển đô thị tập trung quanh các nhà ga theo mô hình TOD (Transit-Oriented Development).
Do đó, việc ưu tiên phát triển cảng biển và đường sắt khổ 1.435 mm là rất cần thiết. Tuy nhiên, nếu quyết định triển khai ĐSCT ngay lập tức, câu hỏi quan trọng nhất là: Dự án này sẽ được tổ chức và vận hành như thế nào, những bên nào sẽ tham gia và theo nguyên tắc nào?
Với quy mô siêu lớn và tính liên ngành cao, việc thiết kế mô hình chủ đầu tư và hệ thống nhà thầu là yếu tố then chốt. Trong bối cảnh Việt Nam đang đẩy mạnh phát triển kinh tế tư nhân theo Nghị quyết 68, ĐSCT là cơ hội tuyệt vời để triển khai hợp tác công – tư (PPP). Nhà nước khó có đủ nguồn lực tài chính cho một dự án trị giá hàng chục tỷ đô la. Tuy nhiên, nếu tư nhân hóa quá mức và thiếu sự kiểm soát, dự án có thể đối mặt với rủi ro tài chính (như trường hợp Đài Loan) hoặc rơi vào bẫy “độc quyền tự nhiên”, khi một bên nắm giữ lợi thế và thao túng lợi ích.
Mô hình chủ đầu tư phù hợp cho ĐSCT có thể là một liên minh công – tư đa tầng, thay vì chỉ một doanh nghiệp tư nhân hợp tác với nhà nước. Khi có từ hai bên tư nhân trở lên, việc phân vai và giám sát chéo sẽ tăng cường tính minh bạch và hiệu quả. Câu hỏi không phải là “Chọn ai?” mà là “Làm thế nào để mỗi bên phát huy thế mạnh?”. Điều này cũng đúng với hệ thống nhà thầu, nơi nhiều “ông lớn” trong ngành vật liệu, cơ khí, tự động hóa và công nghệ thông tin (CNTT) đang muốn tham gia. Đây là cơ hội vàng để vực dậy công nghiệp nội địa; người dân mong muốn có nhiều tập đoàn cùng lớn mạnh, thay vì cạnh tranh triệt hạ lẫn nhau.
Một phương thức tổ chức hiệu quả là thành lập một pháp nhân độc lập, gọi là Special Purpose Vehicle (SPV), để điều phối toàn bộ hệ sinh thái dự án. Cơ cấu của SPV có thể linh hoạt: 100% vốn nhà nước (nếu nguồn lực tài chính công đủ mạnh) hoặc kết hợp công – tư. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy một liên minh đa bên hiệu quả thường bao gồm: Nhà nước (đại diện cho lợi ích công, định hướng, điều phối và giám sát rủi ro); các doanh nghiệp tư nhân (từ hai trở lên, phân vai theo năng lực góp vốn, kỹ thuật, vận hành và giám sát chéo); các cố vấn và giám sát độc lập (đảm bảo tính khách quan và minh bạch); và các đối tác quốc tế (nếu có, đóng góp vốn hoặc chia sẻ kinh nghiệm).
Dự án Sân bay Quốc tế Istanbul, một trong những sân bay lớn nhất thế giới về công suất dự phòng, có SPV bao gồm Bộ Giao thông (chỉ đạo và giám sát) và một liên minh gồm 5 tập đoàn tư nhân (góp vốn và khai thác).
Nhật Bản đã từng tái cấu trúc Công ty Đường sắt Quốc gia JNR, thành lập cục JRTT tinh gọn, kết hợp chiến lược SPV đa bên và khai thác mô hình TOD hiệu quả. Anh Quốc cũng thành lập công ty nhà nước HS2 Ltd. để điều phối dự án HS2. Bài học rút ra là, phần “Nhà nước” trong SPV nên là một pháp nhân chuyên biệt, không phải là một doanh nghiệp công cồng kềnh và chậm đổi mới. Thành phần “công” này có thể được tuyển chọn từ những nhân sự “ưu tú” nhất của các bộ và doanh nghiệp nhà nước liên quan, kết hợp với nhân sự tư nhân và các chuyên gia quốc tế.
Chủ đầu tư ĐSCT không nhất thiết phải có kinh nghiệm trực tiếp trong lĩnh vực này như các nhà thầu, nhưng cần có năng lực điều phối quản trị liên ngành phức tạp và nền tảng tài chính vững chắc. Nhiều quốc gia còn yêu cầu chủ đầu tư phải xây dựng được mô hình liên danh hiệu quả với tổng thầu có kinh nghiệm về ĐSCT, cùng với cơ chế chia sẻ rủi ro minh bạch.
Điều này là do dự án phải đối mặt với bốn thách thức lớn:
Thứ nhất, đặc tính “hệ thống của các hệ thống”: không chỉ bao gồm đường ray và tàu, mà còn cả chuỗi hạ tầng, thiết bị, vận hành, bảo trì, nhà ga, logistics, đô thị, đất đai và bất động sản TOD.
Thứ hai, sự khớp nối liên ngành cao: sai sót ở một hợp phần có thể lan rộng ra toàn bộ hệ thống.
Thứ ba, “kịch bản chiến lược” bất định: khó dự báo chính xác lưu lượng, chi phí, vốn và rủi ro pháp lý.
Thứ tư, yêu cầu duy tu và vận hành dài hạn trong nhiều thập kỷ theo tiêu chuẩn quốc tế, đòi hỏi một chuỗi cung ứng phức tạp gồm hàng nghìn nhà thầu và nhà cung cấp.
Với những đặc thù đó, dù có tiềm lực tài chính mạnh mẽ hay giỏi trong một lĩnh vực cụ thể, không một bên nào có thể đảm nhận toàn bộ dự án. Cần có một cấu trúc đa bên và sự điều phối tổng hợp. Ngay cả các quốc gia phát triển cũng thành lập các liên danh để bổ trợ năng lực. Các dự án HS2 (Anh), California HSR (Mỹ) hay Malaysia – Singapore HSR (không thành công) đều yêu cầu SPV đa bên công – tư. Tất cả cho thấy rằng chỉ có một hệ thống quản trị bài bản mới có thể vượt qua những thách thức của một siêu dự án.
Nếu nhìn nhận SPV qua lăng kính của Lý thuyết Trò chơi (Game Theory), một công cụ chiến lược, sẽ thấy cần có một cơ chế minh bạch để giải quyết các xung đột.
Trong “trò chơi hợp tác”, các bên phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung và phân chia lợi ích một cách công bằng. Nhà nước đóng góp quyền phát triển TOD và sử dụng đất; các doanh nghiệp tư nhân đóng góp vốn, triển khai hạ tầng và TOD; các nhà thầu và tư vấn cung cấp công nghệ và kinh nghiệm.
Ngược lại, trong “trò chơi không hợp tác”, mục tiêu của khu vực công và tư xung đột: Nhà nước ưu tiên các mục tiêu dài hạn, bền vững và an toàn cho người dân; các doanh nghiệp tư nhân tối ưu hóa lợi nhuận. Nếu thiếu một “luật chơi” minh bạch và cơ chế điều tiết hiệu quả, sẽ dẫn đến “thế tiến thoái lưỡng nan”, trong đó mỗi bên chọn một phương án an toàn riêng, nhưng cuối cùng lại khiến dự án thất bại.
Lý thuyết Trò chơi cũng nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo chiến lược. Đối với ĐSCT, vai trò này cần thuộc về Nhà nước, để định hướng, thiết kế thể chế và điều phối lợi ích. Nếu luật chơi không đúng và khả năng điều phối kém, dự án không chỉ thất bại mà còn làm mất lòng tin lâu dài.
ĐSCT là một bài toán siêu phức tạp, đòi hỏi sự hợp tác công – tư và một pháp nhân chuyên biệt. Thành công nằm ở việc phân bổ lợi ích hợp lý, giám sát minh bạch và quản trị liên ngành. Các mô hình quốc tế cho thấy: Nhà nước dẫn dắt, khu vực tư nhân đa thành phần, phân vai rõ ràng và kiểm soát chéo. Nhà nước cần vận hành dự án sao cho không ai “quá no” hay “quá đói”, thúc đẩy hợp tác đa bên đa tầng, giúp các công ty nhỏ phát triển cùng với các công ty lớn, thúc đẩy văn hóa “vừa hợp tác vừa cạnh tranh”, với tâm thế “buôn có bạn, bán có phường”, để xây dựng mối quan hệ làm ăn bền chặt.
Nghị quyết 68 cũng nhấn mạnh vai trò của Nhà nước trong việc kiến tạo một môi trường minh bạch, thúc đẩy hợp tác công – tư, liên kết với FDI để hình thành chuỗi giá trị. Đồng thời, khuyến khích nâng cao năng lực của khu vực tư nhân, đi kèm với cơ chế giám sát để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Để thực hiện một siêu dự án như ĐSCT, các doanh nghiệp không chỉ cần kỹ thuật mà còn phải vượt qua lối tư duy cũ và xây dựng một văn hóa hợp tác – cạnh tranh bền vững. Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc và Đài Loan từng có xuất phát điểm văn hóa “tiểu nông – tiểu thương” tương tự như Việt Nam, nhưng đã vươn lên trở thành các cường quốc công nghiệp nhờ tư duy lớn. Các “ông lớn” không chỉ hợp tác mà còn thực hiện các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) để cạnh tranh trên toàn cầu.
Cuối cùng, dự án ĐSCT là cơ hội để đoạn tuyệt với lối mòn biện minh kiểu “Ta khác – Tây khác” hay “Một thì nhanh – nhiều thì rối”, để vươn lên tầm tư duy “đại công – đại thương”, trong đó “công” bao gồm cả công nghiệp và công nghệ, thúc đẩy hợp tác, phân vai khéo léo và chia sẻ lợi ích để cùng bứt phá trong cuộc đua toàn cầu.
Admin
Nguồn: VnExpress
